W nawiązaniu do zbliżającego się zakończenia Jubileuszu 20-lecia Firmy, a także, z okazji 30-lecia PIBR, swoimi doświadczeniami i wspomnieniami, podzielił się Mirosław Kośmider – Partner Zarządzający Nexia Pro Audit, który 20 lat temu podjął wyzwanie założenia Firmy i jej prowadzenia w kolejnych latach.

Czy możemy zacząć od pytania – najciekawsze doświadczenie w Twoim życiu zawodowym?

Wiele doświadczeń było bardzo ciekawych. Dobrym przykładem może być możliwość obserwowania i funkcjonowania na rynku jako: kierujący firmą audytorską biegły rewident (PRO AUDIT, obecnie Nexia Pro Audit), niezależny członek rad nadzorczych i przewodniczący komitetów audytu oraz przewodniczący Krajowej Komisji Nadzoru – wybranego przez Zjazd KIBR ciała organizującego nadzór nad jakością wszystkich firm audytorskich w Polsce. W każdej z wymienionych funkcji przez szereg lat miałem możliwość oglądu rynku z różnej perspektywy. Ponadto, miałem również możliwość aktywnego wpływania na każdy z tych obszarów działania, a sądząc po rezultatach, przede wszystkim zaś po ocenie i reakcjach otoczenia, wygląda, że miałem możność wnoszenia do nich również wartość dodaną. Bywa, że do dziś słyszę tego rodzaju oceny, szczególnie ważne, gdyż czynione z perspektywy dłuższego czasu.

Co uznałbyś za najważniejsze osiągnięcie zawodowe?

Z perspektywy około 30 lat zawodowej pracy najważniejsze wydaje mi się, iż podejście jakie zawsze stosowałem budując Firmę, a więc przede wszystkim budowanie Zespołu, skupienie na ludziach, oparcie się na zasadach, wartościach i kulturze firmowej, okazuje się całkowicie zbieżne z najnowszymi trendami w tym zakresie, i po latach publicznie jest uznawane jako najbardziej nowoczesna i najlepsza droga do sukcesu firmy. Pozytywna i przyjazna kultura zaangażowania i odpowiedzialności, w tym dobra współpraca, wzajemne wspieranie się, uczciwość, życzliwość i szacunek, otwartość na innych, pozytywne emocje i uśmiech – obok profesjonalizmu, rzetelności i jakości były i pozostają dla mnie podstawą budowania Zespołu. Zarówno przed laty – w ramach Deloitte, którego krakowskim biurem miałem przyjemność kierować w latach 1994-2002, jak również w PRO AUDIT, od 2002 roku. Nawet, jeśli nazywaliśmy nasze zasady nieco inaczej, to przecież chodziło nam dokładnie o to samo. Wejście na rynek pracy nowego pokolenia (MIllenialsów) tylko wzmocniły te tendencje. I kiedy inni pracują nad dostosowaniem się do nowych oczekiwań pracowników, wydaje się, że my to podejście mamy w genach. Traktujemy je w Firmie jako tzw. zasady założycielskie.

Czy oznacza to osiągnięcie stanu optymalnego, docelowego?

W żadnym wypadku. Jako Nexia Pro Audit jesteśmy Firmą rozwijającą się bardzo dynamicznie, również rynek i otoczenie bardzo szybko się zmieniają. Zmieniają się preferencje ludzi, sposób funkcjonowania. Pojawiają się nowe potrzeby, nowe koncepcje. Staramy się i będziemy w odpowiedni sposób z nich korzystać. Przykładowo IKIGAJ, zmiany w organizacjach według typów (pomarańczowe-zielone-turkusowe), czy też inne sposoby dostosowywania się do świata VUCA.

Cofnijmy się do Twojej działalności w Krajowej Komisji Nadzoru (w latach 2002-2011). Kontrola jakości, wykonywana przez KKN, której byłeś współorganizatorem i przez półtorej kadencji przewodniczącym, to brzmi groźnie.

Szczęśliwie z Koleżankami i Kolegami, ówczesnymi członkami KKN mieliśmy poczucie misji, jaką było podniesienie jakości badania sprawozdań finansowych i wszystkie nasze działania były nakierowane na ten cel. Dlatego obok funkcji kontrolnej, najważniejsza dla nas była funkcja prewencyjna. Między innymi polegała na wskazywaniu powtarzających się nieprawidłowości w środowisku biegłych, wskazywaniu tematyki szkoleń w zakresie obligatoryjnego doskonalenia zawodowego, podpowiadaniu jakie obszary wymagają doprecyzowania przez właściwe organy KIBR.

Trzeba przy tym wspomnieć, że wtedy, w 2002 roku działaliśmy w zupełnie innej sytuacji niż późniejsza, czy też obecna. Wówczas, poza dużymi firmami audytorskimi z korzeniami międzynarodowymi, wśród biegłych rewidentów dopiero kształtowało się współczesne podejście do badania, z właściwymi metodami, procedurami i dokumentacją. Z historycznych względów trudno było części biegłym odejść od podejścia ukierunkowanego na ocenę prawidłowości podatków do podejścia właściwego współczesnej rewizji finansowej. Wiem, że ten pogląd nie jest podzielany przez wszystkich biegłych rewidentów, niemniej, mając doświadczenie z dużej firmy audytorskiej funkcjonującej w środowisku międzynarodowym, a jednocześnie posiadając pełny obraz, w jaki sposób ówcześnie podchodziła część biegłych rewidentów, dostrzegałem znaczne różnice w podejściu. Obecnie wygląda to zupełnie inaczej.

W jaki sposób Ty, kierowana przez Ciebie KKN wyszła naprzeciw tym wyzwaniom?

O funkcji prewencyjnej już wspomniałem. Poza bieżącym dzieleniem się wnioskami z kontroli, uczestniczyłem także w opracowaniu założeń i zakresu dużego, realizowanego przez kilka lat programu szkoleń dla biegłych rewidentów finansowanego ze środków zagranicznych (tzw. Grant szwajcarski), dbając o praktyczny, warsztatowy charakter tego programu.

Z ramienia KIBR brałem udział w procesie legislacyjnym, podczas prac parlamentarnych nad wdrożeniem Dyrektywy 43, dużej zmiany ustawowej z 2009 roku, która znacząco zmieniła podejście do standardów, kontroli jakości, nadzoru nad zawodem i wielu innych obszarów. W ramach tworzenia się nadzoru publicznego uczestniczyłem w międzynarodowych spotkaniach i dyskusjach w różnych gremiach od Madrytu przez Brukselę do Berlina. Efektem była wymiana doświadczeń i najlepszych praktyk. Podczas jednego ze spotkań w ramach tworzenia się europejskiej organizacji nadzoru publicznego w Brukseli, miałem zaszczyt poznać ówczesnego szefa PCAOB, słynnego pierwszego organu nadzoru publicznego (w USA).

Wdrożeniu nowej ustawy z 2009 roku towarzyszyło szereg specjalistycznych szkoleń i spotkań dyskusyjnych dla biegłych rewidentów i firm audytorskich, które były organizowane przez kierowaną przeze mnie KKN, a które były prowadzone z udziałem osób szkolących z różnych krajów. Przy tej okazji miałem możliwość współpracy z wieloletnim szefem Quality Control w ACCA Sha Ali Khan, która przerodziła się w sympatyczną wieloletnią znajomość.

A czy z działalności w KKN masz jakieś pozytywne wspomnienia w związku z samymi kontrolami?

Przede wszystkim, wielu biegłych rewidentów traktowało nasze kontrole, jako ważny element dbania o jakość. Takie było zresztą i nasze podejście. Dlatego też w wyniku kontroli przedstawialiśmy uwagi i zalecenia do wdrożenia, tym samym wywierając wpływ na podnoszenie jakości.

Czasami natomiast zdarzały się przypadki zdecydowanie pozytywne. Przykładowo, wszczęliśmy kontrolę interwencyjną po medialnej informacji o głośnej niegdyś sprawie zniknięcia z bilansu Kompanii Węglowej zobowiązań w kwocie ok 4 mld zł. Jeden z tytułów prasowych wprost krzyczał: „gdzie byli biegli rewidenci?”.

Podczas wykonanej przez nas kontroli okazało się, że kwota 4 mld zł owszem, była, jako zobowiązanie pozabilansowe, w związku z realizowaniem specjalnego programu rządowego, który pozwalał na umorzenie tych zobowiązań (podatkowych) po spełnieniu określonych warunków. Reasumując, firma zaprezentowała zobowiązania prawidłowo, biegły nie popełnił błędu, a tytuły prasowe nie były adekwatne do sytuacji. Wykonana kontrola pozwoliła na opublikowanie wyjaśnienia, co z wizerunkowego punktu widzenia dla środowiska biegłych było sprawą pierwszorzędną. 

Takich działań, które również w wyniku kontroli poprawiały wizerunek biegłych rewidentów było więcej. Warto o tym wspomnieć również z okazji Jubileuszu 30-lecia PIBR.

Czy poza działalnością w KKN, w samorządzie podejmowałeś jakieś inne działania na rzecz środowiska biegłych rewidentów?

Jeszcze działając w KKN widziałem ogromną potrzebę szkoleń dla biegłych – warsztatowych, praktycznych, takich, które będą przygotowywały biegłych do rosnących wymogów dotyczących wykonywania naszego zawodu. Dlatego, krótko po zakończeniu drugiej kadencji w KKN, rezygnując z dalszego kandydowania na kolejną kadencję – w ramach Firmy PRO AUDIT podjęliśmy działalność szkoleniową, uzyskując uprawnienia do prowadzenia obligatoryjnego doskonalenia zawodowego, którą rozwijamy do dnia dzisiejszego. 

Zdarzały się i takie przypadki, kiedy miałem okazję przedstawić stanowisko, poparte argumentacją, które zostało przyjęte jako rozwiązania prawne, mające wpływ na pracę biegłych rewidentów i firm audytorskich. Tak było np. w związku z dyskusją w redakcji Rzeczpospolitej na temat rotacji firm audytorskich w kontekście niezależności. Podczas gdy pozostali uczestnicy dyskusji skupiali się na maksymalnym czasie trwania umów o badanie sprawozdań finansowych, ja zwróciłem uwagę na jej minimalny okres, wzorem szeregu krajów (np. we Francji minimalny okres wynosił 6 lat). Usłyszałem potem, iż moja argumentacja zyskała zrozumienie, powodując, że Ministerstwo Finansów, wprawdzie w sposób ograniczony, niemniej wprowadziło minimalny czas trwania tych umów na dwa lata.

A wnioski z działalności jako niezależny członek rad nadzorczych i przewodniczący komitetów audytu?

Rzeczywiście, są to bardzo ciekawe doświadczenia. Szczególnie będąc przewodniczącym Komitetu Audytu ING Bank Śląski S.A. (w latach 2006 do 2014) miałem okazję poznać w praktyce, a następnie dzielić się z otoczeniem najlepszymi praktykami w nadzorze korporacyjnym, zanim jeszcze wykluły się Dobre Praktyki, a potem przepisy ustawowe dotyczące komitetów audytu. W ramach upowszechniania tych najlepszych praktyk, miałem okazję uczestniczyć w różnych przedsięwzięciach, panelach, dyskusjach, spotkaniach. Organizowane one były przez różne organizacje, od Instytutu Dyrektorów, kierowanego przez niezapomnianego nestora rynku kapitałowego, zmarłego niedawno Andrzeja S. Nartowskiego, przez GPW, SEG, PIBR, i szereg innych. Obecnie (od 2017 roku) kontynuuję wykonywanie funkcji niezależnego członka Rady Nadzorczej w NN PTE S.A.

A skąd pomysł na firmę audytorską?

Myśl o utworzeniu firmy audytorskiej dojrzewała we mnie dosyć długo. Najpierw, niedługo po studiach, z początkiem lat 90-tych – miałem okazję dwukrotnie być w Wielkiej Brytanii, uczestnicząc w programie edukacyjnym i w praktykach w dwóch firmach audytorskich – Solomon Hare oraz w jednej z firm z ówczesnej wielkiej szóstki. Ciekawe było obserwować całkiem z boku funkcjonowanie partnerów w wielkiej korporacji oraz porównać to ze swoistą atmosferą firmy z 15-ma wówczas partnerami (i ponad 150 pracownikami), którzy w widoczny sposób byli u siebie, zarządzając firmą niemniej sprawnie niż ich koledzy z wielkiej szóstki.

Kiedy więc, pracując w ówczesnym Deloitte & Touche nadszedł kryzys lat 2000-2002 i wszystkie największe firmy audytorskie przyjęły bardzo restrykcyjne podejście do biznesu, wprowadzając coś, co dziś nazywamy „wyścigiem szczurów”, uznałem, że jest to dobry moment na realizację dojrzewającego pomysłu – stworzenia firmy audytorskiej, która będzie łączyła ze sobą cele biznesowe z równie ważną sferą osobową, ludzką.

Gdybyś miał wskazać podstawowe, syntetyczne cechy firmy, które łączą te 20 lat jej funkcjonowania?

Byłoby to zapewne połączenie profesjonalizmu i jakości, oparcia się na wartościach i zasadach, o czym wcześniej wspomniałem, z jednoczesną skutecznością w realizowaniu przyjętej strategii.

Jeśli nawet przez pierwsze lata działalności byliśmy firmą niedużą, liczącą 10-15 osób, to zawsze byliśmy firmą bardzo dbającą o jakość, stosującą najwyższe standardy obsługi klienta, mającą charakter elitarny. Już od 2006 roku dołączyliśmy do międzynarodowej sieci firm audytorskich NEXIA INTERNATIONAL (wówczas numer 10, obecnie numer 8 na świecie, numer 7 w Europie) – współpracowaliśmy z bardzo dużymi firmami, członkami sieci (np. z Niemiec, Wielkiej Brytanii czy USA) i stosowanie najwyższych standardów jakości były dla nas zarówno oczywistą konsekwencją uznawanych zasad i wartości, jak również warunkiem rozwoju współpracy z największymi partnerami.

Wspomniałeś o strategii …

Jeśli spojrzy się na ranking firm audytorskich sprzed 15-20 lat, poza większymi firmami sieciowymi niewiele jest firm audytorskich w Polsce, które funkcjonowały w całym okresie 20 lat i to w sposób systematyczny podnosząc swoją pozycję na rynku. Nam udaje się kroczyć tą drogą, w sposób skuteczny dostosowując się do zmiennych warunków. O ile w pierwszym, dłuższym okresie strategia Firmy polegała między innymi na budowaniu efektywności i jej elitarnego charakteru, to ok. 5 lat temu zaczęliśmy realizować, tzw. strategię rozwoju, już w szerszym gronie partnerów oraz z bardzo szybko rozwijającym się Zespołem. Z perspektywy tych kilku lat możemy powiedzieć, że dzięki skutecznemu i konsekwentnemu realizowaniu naszej strategii jesteśmy dojrzałą firmą audytorską, mającą zupełnie inną pozycję niż 5 lat temu, również przez swoją skalę.

.

A co dalej?

Zakończę podobnie jak zrobiłem to na początku naszego roku jubileuszowego, kiedy przedstawiałem krótko historię Firmy:

Jesteśmy w drodze. Bo historia ostatnich 20-lat to dopiero preludium, a dotychczasowa realizacja Strategii rozwoju pokazuje, że apetyty na przyszłość mamy coraz większe … ?